Utilizando la incertidumbre a nuestro favor

En nuestra vida como facilitadores de procesos organizacionales es muy frecuente escuchar de nuestros clientes la preocupación y frustración por uno de los retos principales que enfrentan los líderes de negocios: la gestión de la incertidumbre.

Esta es causada, entre otros aspectos, por los cambios mundiales en las economías, por los movimientos sociales que se dieron como consecuencia de la pandemia y de las guerras, por los cambios disruptivos ocasionados por las tecnologías, por la dinámica entre presencialidad vs. virtualidad y por los cambios en el interior de sus propias organizaciones. Estos últimos pueden darse por cambios generacionales, por el reto que trae gestionar y motivar a nuevas y diversas generaciones o como consecuencia de procesos muy pobres de comunicación interna.

Es habitual sentir a los líderes un tanto abrumados, por no mencionar otras emociones más dramáticas, con el riesgo de que estas emociones los lleven al mundo de la queja y la improductividad.

Moviéndonos al mundo de las soluciones, y como nuestra promesa de servicio lo indica, en ACCO Advisory Group “los acompañamos a cuidar y cultivar la dimensión humana de su estrategia de negocio”: la de ellos y la de sus equipos.

Comenzaremos por invitarlos a contemplar este espacio de incertidumbre de la misma manera que se suele sugerir hacer con otras emociones: verlo como una oportunidad de la que nos podemos aprovechar.

Nuestra primera recomendación es voltear a mirar desde otra perspectiva, con otro ángulo o desde otra mirada. Esta nueva mirada es la de construir el futuro deseado. Si nos sentamos a esperar qué es lo que va a pasar en el futuro es muy posible que eso nos pueda abrumar, que nos pueda estacionar en situaciones que están fuera de nuestro control.

Si utilizamos este espacio de la incertidumbre (que no solo afecta a los líderes, sino que también afecta a todos los integrantes de la organización) y lo convertimos en procesos de construir futuro, vamos a poder transformar esa incertidumbre en energía a nuestro favor. La solución es diseñar y crear procesos ordenados en donde se pueda pensar en construir futuro, y esto lo hacemos acompañando a nuestros clientes a través de talleres, con el desarrollo en conjunto de proyectos y haciendo uso de indicadores específicos.

Comenzamos por una evaluación del entorno en el momento que inicia la planificación. Esto le brinda claridad a todo el grupo y es el punto de partida para los espacios de creatividad. Luego, invertimos las ideas y, en el mismo espacio mental en el que habitaba la incertidumbre y la preocupación, nos centramos en construir un futuro deseado.

Como parte del proceso siempre se realiza un informe escrito y/o un plan estratégico, que funcionan como los entregables finales que ofrecemos a los clientes, elementos completamente necesarios por los beneficios que aportan. Sin embargo, me atrevo a decir que en el proceso en sí mismo se consiguen otros beneficios o productos que son aún más valiosos. Yo los llamo con un término usado en la medicina: “efectos secundarios”. Son esos que no se encuentran en el papel, o en el informe. Son como “subproductos” que no tienen caducidad, como sí la puede tener un plan específico. Menciono a continuación algunos de estos “efectos secundarios” o “subproductos” valiosos.   

El primero que traigo a colación es aquel que tiene que ver con el desarrollo del líder de la organización o de aquel que está convocando a este ejercicio de planificación. Si este lo utiliza para el desarrollo de su propio liderazgo, si la actuación que él toma dentro del proceso (bien dirigida y posicionada) le permite pivotear entre ser un líder de la organización que puede ayudar a plasmar una visión, pero que también sabe descender del escenario a construir junto a su equipo, junto a sus pares y con todas las personas que puedan intervenir en el proceso, está construyendo futuro. Si logra verse con los otros de igual a igual y permitir un espacio de creatividad de todo el equipo, está logrando un ejercicio muy productivo para la construcción de futuro y también, sobre todo, para la construcción de su reputación como líder. Hemos sido testigos en múltiples ocasiones de cómo esto ayuda al proceso de desarrollo de un líder.

A veces invertimos meses con alguien acompañándolo a desarrollar sus habilidades de liderazgo y luego nos damos cuenta de que en un proceso de planificación estratégica o en algún taller específico —que puede durar 2 o 3 días— se logra mucho más que en meses, por el trabajo y el esfuerzo colectivo que se gesta en esos escenarios.

Asimismo, hemos descubierto que otro “subproducto” o efecto secundario, desde el punto de vista de liderazgo, es ver emerger a nuevos líderes.

Cuando llegamos a los talleres o a las sesiones de trabajo con distintos departamentos se da un proceso que involucra a diversas personas y que suele brindar un gran sentido de pertenencia. Este comunica de una forma muy clara: “tú eres importante para nosotros, ayúdanos a crear, ayúdanos a construir el futuro”. Y es allí donde surgen nuevos líderes dentro de la organización que a veces no nos esperábamos. A veces descubrimos unas características de liderazgo que afloran o que estaban escondidas de alguna forma y que, en el proceso de planificación estratégica, vamos descubriendo. Nos encontramos con nuevos líderes en la organización, con pasiones que aparecen en algunos de los integrantes del equipo luego de discutir algún tema que, tanto ellos como nosotros, desconocíamos que les podía atraer. Hay veces que surgen proyectos en los que la gente se entusiasma con un trabajo que no necesariamente es el de su área.

Otro “subproducto” que se logra en los espacios de planificación estratégica es la comunicación e integración entre departamentos o entre equipos de trabajo.

Es increíble ver la necesidad que hay en las organizaciones de desarrollar una comunicación más efectiva. Descubren la importancia de tomarse estos procesos -y todo lo que tiene que ver con las habilidades de comunicación- más en serio, más estratégicamente, mejor orientados, mejor gestionados; que no sean producto, nada más, de cómo fluye la naturaleza del negocio.

Da gusto ver cómo personas de departamentos que no se hablan o que no lo hacen frecuentemente, logran establecer vínculos en los espacios de planificación estratégica. Y esto no se da solo en un taller, sino durante todo el proceso, lo cual podría servir para ir venciendo la inercia de conversación entre departamentos. Poner a trabajar a personas de determinadas áreas en temas que no tienen que ver con su gestión diaria o con sus proyectos específicos, les permite fomentar la comunicación. Si logramos un desarrollo de la comunicación interna en el que haya una verdadera relación entre los distintos departamentos, eso va a tener más valor que la propia planificación estratégica, porque es algo que va a perdurar en el tiempo y que crea una cultura organizacional productiva.

En fin, los procesos de planificación van más allá del producto, del plan en sí mismo; van capitalizando y desarrollando habilidades de liderazgo, alineamiento, métricas claras, sentido de pertenencia, congruencia entre lo que decimos y hacemos, y sobre todo, van cambiando un “yo” o “ellos”, por un “nosotros”.

No pretendo decir que vamos a eliminar la incertidumbre, más bien propongo -como en la práctica de algunas artes marciales- que utilicemos esa emoción y esa energía, y que la aprovechemos, para transformarla en espacios creativos y en espacios de integración y desarrollo.

Los invito a que, como líderes de empresas, líderes en negocios y/o líderes de divisiones, dediquen tiempo a desarrollar su agenda estratégica, que les garantizo también tiene un beneficio colateral importante. Les sugiero hacer una pausa en su día a día para poner a andar ideas que tienen en su mente, así como ideas espectaculares que tienen los miembros de sus equipos de trabajo, pero que a veces la cotidianidad en el trabajo no nos permite convertirlas en realidades.

Crear una agenda estratégica, ejecutarla con unos indicadores de gestión claros y con una medición de avance, conectar eso con la cultura organizacional y con los objetivos organizacionales, permite, también, dar pasos para avanzar y salir de la rutina de la operación. El día a día a veces nos retrasa y nos aleja de los espacios de innovación o de manejo de cambio dentro de una organización. Utilicemos la incertidumbre como espacio de construcción, como forma de ocuparnos en vez de preocuparnos. Utilicémosla para construir organizaciones emocionalmente más saludables y generar el impulso que necesitamos para conseguir todos aquellos beneficios primarios y, sobre todo, aquellos beneficios secundarios, que son futuro, tan valiosos porque no tienen fecha de caducidad.