¿Por qué liderar ya no puede ser lo que era?

El liderazgo debe estar en sintonía con los signos de los tiempos. No puede anclarse en recetas del pasado ni aferrarse a modelos que, aunque efectivos en su momento, han perdido relevancia. Hoy, dirigir equipos y personas requiere una mirada renovada, una adaptación continua y, sobre todo, la valentía de soltar lo que ya no funciona.

Estamos en un período de transición: el mundo que conocíamos se ha fragmentado, y el nuevo aún se está gestando, enfrentando constantes disrupciones. No es solo que la pandemia transformó las dinámicas empresariales. Es que hoy convivimos en el entorno laboral con hasta cinco generaciones, cada una con expectativas, valores y formas de ver el mundo radicalmente distintas. A esto se suman la acelerada integración de la inteligencia artificial y la redefinición de competencias esenciales para el talento humano. Ante este panorama, seguir liderando con los mismos códigos de siempre es una apuesta segura por la inefectividad.

Los cambios que exigen una nueva forma de liderar

El cambio más evidente es la fragilidad de los compromisos a largo plazo. Como planteaba el sociólogo Zygmunt Bauman con su concepto de sociedad líquida, lo transitorio ha desplazado lo permanente. En el mundo laboral, esto se traduce en empleados que ven sus trabajos como estaciones temporales, “turistas laborales” que están de paso, explorando oportunidades sin la intención de establecerse. La retención del talento, especialmente entre las generaciones más jóvenes, se ha convertido en un reto estratégico.

Otro cambio crucial es el desplazamiento del antiguo paradigma de que se vive para trabajar. Para las nuevas generaciones, la conciliación entre vida y trabajo no es un lujo ni un beneficio adicional, sino una exigencia innegociable. Quieren modelos híbridos, bienestar y líderes que no solo gestionen resultados, sino que también cuiden a las personas. Liderar, hoy más que nunca, implica modelar prácticas de autocuidado y fomentar entornos donde la salud mental y emocional sean prioridades.

Además, se ha consolidado una ecuación sencilla pero poderosa: una buena experiencia del empleado impulsa un servicio y una producción de calidad, lo que se traduce en mejores resultados de negocio. Descuidar lo primero pone en riesgo lo segundo e impacta negativamente lo tercero. El trabajo no puede seguir evocando su origen etimológico —el tripalium, un antiguo instrumento de tortura—. En cambio, la experiencia laboral debe asemejarse a la hospitalidad de un hotel cinco estrellas, donde el cuidado del talento se traduzca en compromiso y fidelización.

Por último, la selección de talento ya no es un proceso unidireccional. Hoy, no solo elegimos a los empleados; ellos también nos eligen a nosotros. La propuesta de valor, el propósito y la visión que proyectamos como líderes son determinantes para atraer y retener talento. Más aún, el aprendizaje que un líder puede ofrecer se ha convertido, después de la compensación, en la razón más mencionada por los empleados para decidir quedarse en una organización.

Si algo está claro, es que liderar ya no puede ser lo que era. Y esa es, quizás, la mejor oportunidad para redefinir el liderazgo desde una mirada más humana, flexible y alineada con el futuro que estamos construyendo.