La importancia de promover una cultura de formación de relevos

9 de junio de 2020

En algunos de nuestros países persiste una cultura de sospecha hacia aquellos que podrían convertirse en los sucesores de los principales líderes de las empresas. Incluso en los mandos medios de las organizaciones encontramos con frecuencia la misma creencia: no podemos invertir mucho tiempo en formar ni darles cancha a los que podrían ser nuestros relevos. Si lo haces, corres el riesgo de que más temprano que tarde, por sus ambiciones desmedidas de crecer a toda prisa, terminen serruchándote el palo y sacándote del medio, cual si fueras meramente un obstáculo para su crecimiento.

Recuerdo un equipo de alta dirección en el que las conversaciones sobre sus posibles cartas de reemplazo, identificados como los high potentials en cuyo desarrollo invertir, eran llevadas tarde o temprano al registro de lo lúdico. Los bautizaban los “hp´s”; más que los high potentials eran los hijos de puta que querían sus puestos. Como las bromas muchas veces son la forma de articular lo que no es políticamente correcto decir en serio, la broma con los “hp´s” daba cuenta de esa creencia a la que hacía referencia: los posibles sucesores son vistos como una amenaza que conviene gestionar con cuidado y brida corta.

Tal entendimiento, sin embargo, habiendo acompañado numerosos esfuerzos de articulación y ejecución de planes de sucesión en empresas de todo tipo, me ha enseñado que acaba teniendo el efecto contrario al temido. Al no invertirse de manera proactiva y generosa en la formación de posibles relevos, los grandes perdedores del paseo terminan siendo los predecesores, cuyo crecimiento profesional se ve limitado, pues las organizaciones concluyen que no hay nadie suficientemente listo para sucederles. Esto es particularmente complejo y frecuente en los casos de aquellos directivos que tienen un peritaje muy especializado y particular que no han querido compartir con sus posibles cartas de reemplazo. Las organizaciones pueden verlos listos para una encomienda de mayor jerarquía, pero concluyen que nadie conoce como ellos su ámbito de especialidad y necesitan retenerlos en sus roles actuales. El temor y la falta de generosidad terminan descarrilando su propio crecimiento.

Es por eso por lo que resulta necesario y urgente promover, con mucho entusiasmo y firmeza, la transformación de nuestras culturas organizacionales, particularmente en lo que respecta a desarrollo de talento, para que, en vez de ver a los sucesores como amenazas que podrían tumbarnos y sacarnos del medio, los veamos como aquellos que, al crecer, impulsarán igualmente nuestro paso al próximo nivel.

Dicha transformación exige que las empresas diseñen, de manera cuidadosa y con suficiente antelación, planes robustos de sucesión que atiendan, por un lado, el cambio de mentalidad que haga necesaria la apertura, la generosidad y la confianza de los predecesores para invertir tiempo y energía en la formación de sus relevos, y por el otro, que identifiquen con tiempo las oportunidades de desarrollo y encaminen los mecanismos adecuados para su atención.

Los planes de sucesión verdaderamente exitosos son aquellos que logran encaminar esfuerzos efectivos de capacitación y desarrollo; pero que, al mismo tiempo, son eficaces al gestionar la dimensión emocional compleja y profunda que habita la dinámica interactiva entre el predecesor y sus posibles reemplazos. Es cuando, tanto los predecesores como sus posibles relevos, ven en la ejecución de los planes de sucesión oportunidades de crecimiento personal y profesional para todos, que conseguirán un éxito rotundo.

De ahí que sea vital que los líderes de recursos humanos y desarrollo organizacional se equipen para facilitar la articulación y así llevar a puerto seguro la ejecución de planes de sucesión que aseguren la perdurabilidad y el crecimiento de sus organizaciones. En momentos en que somos testigos de unos relevos generacionales significativos, esto es más urgente que nunca.

Alfredo Carrasquillo es coach de liderazgo ejecutivo, conferenciante y consultor en desarrollo organizacional. A lo largo de los últimos veinticinco años, ha trabajado con líderes y equipos de más de un centenar de organizaciones en doce países del mundo, con la misión de destrabar obstáculos que limitan el desempeño efectivo de equipos y personas.