La importancia de fortalecer los vínculos más allá de los pequeños equipos de trabajo

30 de agosto de 2020

Uno de los grandes temores al inicio de la pandemia era que la dispersión física y el trabajo remoto lastimarían los vínculos y la confianza al interior de los equipos. No pocas alarmas sonaron para anunciar riesgos de fragmentación y la inminencia de conflictos que desembocarían en un aumento en los costos de transacción y mayores obstáculos para la colaboración.

Luego de los primeros seis meses de esta emergencia, organizaciones del mundo entero han dado cuenta de lo contrario: el teletrabajo y el desparramamiento geográfico de los integrantes de los equipos no ha traído, en la amplia mayoría de los casos, las tan esperadas y temidas consecuencias. Indudablemente hay agotamiento y ha sido necesario replantearse los esfuerzos de conciliación vida trabajo y reconocer el derecho a la desconexión periódica. No obstante, muchos equipos han podido profundizar en sus relaciones de colaboración, la comunicación ha mejorado y la capacidad de enfoque se ha traducido en reuniones y prácticas más eficientes y efectivas, desembocando en mejores resultados de negocio.

Si bien se trata de buenas noticias y estudios a lo largo de los últimos cuatro meses han constatado que la mayoría de los trabajadores preferirían seguir laborando de manera remota, o al menos encaminando algún modelo híbrido, los buenos resultados no deben hacernos perder de perspectiva que existen algunos riesgos, si no se cuidan las conexiones más allá de los pequeños nosotros con los que la gente convive a diario.

Como es natural, cada quien interactúa cotidianamente con aquellos integrantes de su equipo inmediato y las oportunidades de dialogar, encontrarse virtualmente y colaborar con integrantes de otros equipos y de otras unidades de negocio al interior de la empresa se ven reducidas. No pocos líderes dan cuenta de un incremento en las dificultades para sostener buenas conversaciones y concertar cuando las tareas exigen que miembros de distintos departamentos se encuentren para dialogar sobre objetivos compartidos, cuya atención requiere, ineludiblemente, la colaboración intergrupal.

La riqueza del concepto de capital social y su aplicación a los ecosistemas organizacionales pueden ayudarnos a pensar y encaminar iniciativas para atender este riesgo. Nacido en el campo amplio de las ciencias sociales, el término capital social nos ha servido para comprender el valor que se crea en la medida en que las organizaciones y las sociedades son capaces de construir relaciones más robustas, caracterizadas por niveles más profundos de confianza entre sus miembros. La lógica es muy precisa: mientras más frágiles son los niveles de confianza y capital social, más elevados son los costos de transacción; es decir, más tiempo toma resolver asuntos que podrían solventarse más fácilmente. Por el contrario, a mayores niveles de confianza y capital social, más bajos son los costos de transacción y más ágiles y eficientes pueden ser los equipos y las organizaciones en el manejo de sus asuntos, desembocando obviamente en operaciones más rentables y mejores resultados de negocio.

Sin embargo, existen varios tipos de capital social entre los cuales quiero rescatar dos de ellos. El capital social de enlace se nutre al interior de los pequeños equipos en las empresas, e incluso a veces estos fortalecen su identidad compartida excluyendo y diferenciándose de otros equipos en la organización. Paradójicamente, la fuerza que opera como pegamento en esos pequeños nosotros depende de su diferencia y distanciamiento de otros grupos en los que no se confía del mismo modo.

El capital social de puente, por el contrario, habla justamente de la importancia de tender puentes entre esos distintos pequeños nosotros al interior de las organizaciones, para prevenir la fragmentación y el fortalecimiento de las identidades excluyentes, y propiciar la construcción de un nosotros más amplio y robusto, que integre gente de distintos departamentos y unidades de negocio, a los fines de facilitar las interacciones y viabilizar colaboraciones más ágiles y fructíferas.

Así la cosas, si bien debemos celebrar los logros de nuestros equipos al producir mejores resultados en medio de la pandemia, conviene no perder de perspectiva la necesidad de encaminar iniciativas interdepartamentales y proyectos de colaboración intergrupal, para prevenir el aumento del capital social de enlace y propiciar el incremento del capital social de puente; esto es, prevenir la fragmentación y promover la integración entre unidades de negocio. El liderazgo efectivo en tiempos de pandemia, por tanto, exige que los líderes no se limiten a cuidar y nutrir la integración de sus pequeños equipos de trabajo, sino que sean firmes en la intencionalidad de tender puentes y fortalecer los vínculos que sostengan y reafirmen una perspectiva clave: nuestras organizaciones y sus resultados de negocio dependen de la colaboración sostenida y de una sólida confianza con mucha más gente que con la que colaboramos de manera recurrente en estos tiempos de trabajo remoto.

Alfredo Carrasquillo es coach de liderazgo ejecutivo, conferenciante y consultor en desarrollo organizacional. A lo largo de los últimos veinticinco años, ha trabajado con líderes y equipos de más de un centenar de organizaciones en doce países del mundo, con la misión de destrabar obstáculos que limitan el desempeño efectivo de equipos y personas.