El propósito como puente intergeneracional

21 de noviembre de 2020

El esfuerzo por deslindar los campos entre distintos grupos generacionales resulta muy útil para comprender algunos de los desafíos que se materializan en las dinámicas del escenario laboral. En sus relaciones con el trabajo, la autoridad, las expectativas de crecimiento profesional, la fidelización, la apertura a la movilidad laboral y la voluntad de colaboración, gran parte de los profesionales con los que interactúo en las empresas evidencian muchas de las características de las generaciones a las que pertenecen.

 En mi trabajo como coach escucho con frecuencia de los retos que enfrentan y hasta del sufrimiento que experimentan ejecutivos y gerentes baby boomers (nacidos entre 1945-1960) y de la generación X (nacidos entre 1961-1980) cuando se ven confrontados con expectativas, actitudes y modos diferentes que tienen los más jóvenes de vincularse con el trabajo en el mundo corporativo global. En las empresas de familia la realidad no es muy distinta. Parte de las resistencias de la generación predecesora a completar el relevo con la generación sucesora, se vincula muchas veces con las sospechas de que no tendrán la misma disciplina de trabajo pues no parecen comprender que cuando se es dueño, el trabajo no es únicamente de ocho a cinco ni de lunes a viernes.

 Tales lamentos, comprensibles e incluso legítimos en muchos casos, dan cuenta de las preocupaciones que suscitan características de las generaciones nacidas luego de la década del ochenta -los llamados millenials y zetas- con relación al compromiso laboral. Mientras que para las generaciones previas el vivir para trabajar, la permanencia laboral y la movilidad social han sido principios rectores de su desempeño y aspiraciones, los nuevos grupos generacionales apetecen  una conciliación vida trabajo que les permita tener una vida personal y familiar de calidad, se preocupan menos por la presencia ejecutiva y pueden proyectarse, a los ojos y desde los estándares de las generaciones precedentes, como poco productivos y hasta perezosos.

 La colaboración y las interacciones que hagan posible tanto el logro de más y mejores resultados, como la preparación para la sucesión y la formación de relevos, requiere de que integrantes de las distintas generaciones puedan entenderse, vale decir, comprender sus diferencias, para desde el reconocimiento de estas poder construir un espacio de sentido compartido y aspiraciones comunes que los hermane, nutra la confianza y haga nacer el poder de un nosotros robusto que permita crecer los negocios.

Si hay un tema que ha sido repetido casi como mantra con estos meses pandémicos es la importancia de comunicar y recordar a todos, una y otra vez, el propósito y la misión de una empresa, para lograr que cada miembro del equipo no importa su generación, comprenda el modo en que su rol se vincula con ese fin último y encuentre ahí un sentido poderoso para inyectarle mayor energía y esfuerzo a su labor.

 Esa insistencia no es poco importante. Los seres humanos somos conscientes de nuestra finitud y reconocemos las inevitables limitaciones humanas de lo que podemos conseguir a solas. De ahí que el sabernos parte de algo más grande que nosotros mismos sea una fuente de motivación harto poderosa.

 Es justamente ahí donde he encontrado el espacio para abonar e impulsar conversaciones entre los distintos grupos generacionales en las organizaciones. Todas las generaciones, cada una a su manera sin duda, comparten aspiraciones, hambre de éxito, deseos de construir otra cosa, ganas de crecer sus proyectos e ilusiones de dejar un legado.

 Aprovechemos el propósito como puente intergeneracional y demos paso a conversaciones poderosas que hagan posible la concertación, los relevos y las construcciones compartidas. La perdurabilidad y el éxito de las empresas depende de esos entendidos.

Alfredo Carrasquillo es coach de liderazgo ejecutivo, conferenciante y consultor en desarrollo organizacional. A lo largo de los últimos veinticinco años, ha trabajado con líderes y equipos de más de un centenar de organizaciones en doce países del mundo, con la misión de destrabar obstáculos que limitan el desempeño efectivo de equipos y personas.